Le dirigeant de cabinet de services financiers doit être capable de gérer des conflits au sein de son équipe. Encore doit-il savoir comment s’y prendre…
La première règle à connaître, avant de tenter de remédier à un conflit, est d’identifier à quel stade sont arrivés les participants de ce conflit.
Il s’agit de déterminer s’il s’agit d’un « conflit chaud » ou d’un « conflit froid », illustre Harvard Business Review.
Le conflit chaud met en présence deux personnes dont les émotions sont exprimées vivement. Cela peut se révéler par des cris, une agressivité physique ou encore un comportement agité.
Le conflit froid, à l’inverse, est caractérisé par le fait qu’un ou plusieurs participants au conflit réprime ses émotions. Il se contient, se détourne, se met en retrait ou marmonne.
Ni le conflit chaud, ni le froid, n’offre de possibilité aisée de remédier à la situation. Dans les deux cas, il s’agit de ramener le conflit à une certaine tiédeur, soit en calmant, soit en réchauffant la relation entre les protagonistes.
Quand le conflit est chaud, le gestionnaire ou le dirigeant devrait réunir les parties dans une même pièce, en fixant des règles claires. Une façon de s’y prendre est de leur proposer de s’assoir en cercle, puis de donner la parole à chacun, tour à tour durant une période limitée. Il peut s’agir de leur demander de s’exprimer sur la façon dont l’organisation gère les différences entre ses collaborateurs.
Face à un conflit froid, il est plus approprié de réunir les participants dans une discussion constructive. Ceux-ci devraient probablement parvenir à collaborer à nouveau ensemble. Cependant, ils devront pour cela arriver à laisser leurs émotions s’exprimer peu à peu, sans déborder.
Chaud ou froid, un conflit ne peut être dénoué sans construire des ponts entre les individus. Pour cela, il faut créer de nouvelles voies de collaboration : cette innovation ouvre la possibilité de construire ces ponts… et d’oublier les anciens ponts abîmés par le conflit.